传统战略定位理论的困境

迈克尔·波特强调，战略的核心在于选择与众不同的运营方式，例如成本领先、差异化以及聚焦等策略，这些通常被视为普遍适用的。然而，在实际操作中，并没有所谓的“通用”竞争策略。波特的理论并未超越运营策略的范畴。所谓的“最佳实践”容易导致企业间的同质化竞争，许多企业因此被经营指标所束缚，最终走向失败。企业长期缺乏有效的战略理论支持，战略规划往往让人感到失望。

从客户需求界定产业

美国西南航空长期以来被看作是战略上的佼佼者，但对其成就背后原因的诸多分析往往显得牵强。实际上，我们应当从客户的根本需求出发，来定义和划分行业。以航空业为例，过去人们认为它只是提供空中运输，但若从客户的角度来看，他们可能更看重的是快速抵达目的地。若企业能从这个根本点出发，或许会对行业定位和战略选择有全新的认识。

抓住产业链关键环节

产业链中全面涉足的企业不多，专注于某个领域或环节同样能打造出大型企业。以苹果公司为例，它掌握了操作系统和芯片设计等关键环节，从而成为了全球市值最高的企业之一。企业若能明确并掌握产业链的关键环节，便能在激烈的市场竞争中占据有利地位。反之，若未能做到这一点，则可能陷入低附加值竞争的困境，难以实现规模化和实力提升。

商业形态的重要性

商业形态的概念被我们提升到了产业层面，这涉及到企业在某一产业中的组织形式或是其在产业链上的呈现状态。这样一来，企业关于“如何运作”以及“属于哪类企业”的疑问得到了解答。随着企业的发展，其商业形态也会随之演变，比如从加工商变为制造商，再发展成为提供商。以小米公司为例，起初它采用的是加工商模式，随后逐步掌握了关键技术，转型为制造商，现在则通过整合行业资源，成为了一家提供商。

商业模式与商业形态的区别

盈利模式依托于满足客户需求，构成了利益相关方的交易框架。商业形态则涉及企业在产业生态或产业链中的组织形式和本质属性。以淘宝和京东为例，两者虽同为电商平台，但形态各异。淘宝作为平台整合者，而京东则更侧重于零售和商品供应。商业形态对商业模式具有决定性影响，企业需明确二者关系，避免颠倒主次。

竞争地位决定竞争策略

各行各业都有领头羊，这些企业占有较大市场份额，并推动行业走向。小公司由于缺少合作优势，只能通过降低成本和提升服务质量来在行业中站稳脚跟。以华为为例，它在通信领域处于领先地位，确立了全球领先的研发和市场竞争策略；而部分小型通信企业则专注于特定市场。因此，企业竞争地位的不同，导致它们的竞争策略和盈利能力也有所区别。

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